[인적자원관리] 인적자원의 경력관리, 승진관리

인적자원의 경력관리

경력관리의 개념 및 의의

경력(career)이란 한 개인이 일생에 걸쳐 일과 관련하여 얻게 되는 경험이며, 경력 관리(career management)란 개인이 경력 목표와 전략을 수집하고, 실행하며, 점검하는 과정이다.
경력 개발(career development)은 개인 측면과 조직 측면으로 나눠서 볼 수 있다. 개인 측면에서는 한 개인이 일생에 걸쳐 일과 관련하여 얻게 되는 경험을 통해 자신의 직무 관련 태도, 능력 및 성과를 향상해가는 과정이다. 반면에, 조직 측면에서는 한 개인이 입사로부터 퇴직에 이르기까지 경력경로를 개인과 조직이 함께 계획하고 관리하여 개인 욕구와 조직 목표를 달성해가는 총체적 과정이다.

 

성인 생애 발달 단계와 경력

성인 초기(18세~40세)는 성인 세계에서 성공해 나가는데 집중하는 시기로 특정 조직에 귀속하려고 탐색하는 단계이다. 따라서 직장 및 직업 이동이 나타난다. 
성인 중기(40세~55세)는 일반적으로, 특정 조직에 귀속된다. 생애 구조 재평가, 조직에 기여하는데 관심을 갖게 된다.
성인 말기(55세~65세)는 특정 조직으로부터 이탈하며, 삶의 의미와 가치에 대해 생각한다.

 

의사결정 모형과 경력

1) 문제 인식 및 목표 설정 단계에서는 목표와 현실 간의 차이를 인식하고 경력 추구 방향과 강도를 선택한다. 현 직무에서의 역량과 몰입 증대(노력 증진), 능력 개발, 기회 발굴, 지원관계 개발 – 멘토링(mentoring), 이미지 구축 - 인상 관리, 명성 구축(reputation-building), 조직 내 정치활동 - 지위 구축(status-seeking), 파벌(clique) 형 등이 있다. 
2) 대안 탐색 단계에서는 2가지 탐색하게 된다. 국지적 탐색(Local search)은 자기 탐색으로 경력 결정과 관련된 가치, 흥미, 성격, 능력, 라이프스타일 등 개인의 특성과 태도에 대한 정보를 얻기 위한 과정이다. 성공 확률은 높지만 성과는 낮을 수 있다. 원거리 탐색(Global search)은 환경 탐색의 과정으로, 개인과 직무 간의 적합성, 개인과 조직 간의 적합성, 일과 가정 간의 균형 등을 탐색하는 것이다. 성공 확률은 낮지만 일단 성공하면 성과가 높을 수 있다. 
3) 대안 평가와 선택 단계에서는 평가 기준의 선택 또한 중요한 의사결정이다. 
4) 실행단계에서는 선택한 대안을 실행한다. 
5) 결과 평가와 피드백단계에서는 경력 목표가 적합한지, 달성 가능한지 검토 후, 필요하면 목표와 전략 수정한다. 피드백은 자기 스스로 피드백하는 ‘성찰’, 상사, 부하, 멘토, 친구 등으로부터 피드백 받는 ‘사회적 상호작용’, 일의 결과로 객관적으로 평가하는 방법이 있다. 

지속적 경력평가를 위한 지침

1) 필요시 목표와 전략 수정해야 한다: Escalation Commitment 주의
2) 경력전략은 학습 기회를 제공 : 주기적인 검토가 가능할 뿐 아니라 새로운 경력 추구 가능
3) 신뢰할만한 사람과 자기 경험 및 감정 공유: 네트워크 형성
4) 상사와의 상호작용을 구조화: 평가와 조언을 구함(멘토링)
5) 일상생활에서도 피드백 추구: 직장과 가정의 균형

 

경력개발단계

1) 직업 선택 단계: 4가지 시각 
- 연결과정으로서의 직업 선택: 개인과 직업의 일치 과정 시각
- 발달과정으로서의 직업 선택: 변화될 수 있다는 시각
- 의사결정 과제로서의 직업 선택: 순차적 선택에 대한 시각
- 사회 및 문화적 영향으로서의 직업 선택
2) 조직 입사
- 모집, 선발, 오리엔테이션, 조직 사회화 내용이 포함됨
- 인지 부조화(cognitive dissonance)가 나타날 수 있음. â 사회화 과정
(1) 예기(선행) 사회화
(2) 초기 사회화: 입사 후 초기 적응 과정(사회화 전략 사용) 
(3) 후기 사회화: 후기 적응 과정(변화와 일체감 형성
3) 경력 초기
- 정착시기(상호수용과 심리적 계약을 맺는 단계) 
- 성취시기(충분한 도전과 책임의 제공, 인사평가와 피드백, 현실적이고 유연한 경력경로 구축, 경력탐색 자극) : 자기실현적 예언(self-fulfilling prophecy)
4) 경력 중기
- 경력 정체(career plateau), 쇠퇴(obsolescence) : 조직의 경력 중기 관리활동
5) 경력 말기
- 성과기준과 피드백
- 교육과 직무재설계
- 퇴직준비 프로그램(outplacement) 개발

 

멘토링프로그램

멘토와 멘티가 관계를 형성하고 적절한 기능을 제공해 주는 것으로, 멘토(Mentor)는 지원하는 대상이며, 멘티(Mentee)는 지원받는 대상으로, 프로테제(protégé)라고도 한다. 멘토링은 경력개발 기능, 심리·사회적 기능, 역할 모형 기능이 있다. 이때, 멘티는 경력계획 수립, 이직 감소, 경력 몰입, 조직 몰입, 경력 성공을 할 수 있다. 멘토는 지적 능력 향상과 정보 획득, 신뢰 형성, 심리적 보상, 기업 구성원 통합, 생산성 증대, 이직율 감소, 관리자 개발을 할 수 있다.

경력개발프로그램(CDP)

개인 차원의 경력개발은 삶의 목표, 능력, 흥미 확인하고, 직업의 선택과 경력목표 수립하는 것이다. 대안 평가와 경력경로 계획을 구성하고, 생애주기에 따른 변화를 하는 것이다. 
기업 차원의 경력개발은 조직에 필요한 인력 특성 확인하고 경력사다리 계획을 하는 것이다.  개인의 잠재력 및 능력평가를 하고, 조직의 경력개발 필요성 확인하고, 개인별 경력경로 수립하는 것이다. 

 

승진관리

승진의 기본방향은 조직 구성원의 입장에서는 자아발전의 욕구 충족하고 조직의 입장에서는 효율적인 인적자원관리의 근간이 된다. 연공주의와 능력주의의 조화로 보완적인 수단이다.

 

승진의 유형

직책승진은 구성원이 상위의 직책으로 이동하는 것으로 직책승진이 된 자에게는 권한과 책임, 보상 증가가 이루어진다.
자격 및 직위 승진은 일정한 자격 취득 혹은 직무수행 능력에 따라 상위로 승진하는 것으로 구성원들의 능력신장 유도, 승진 정체 현상을 감소시킨다.
대용 승진(代用昇進, surrogate promotion)은 융통성 있는 승진관리를 확립하려는 데서 비롯된 것으로 특정 구성원에 대해 승진의 필요성은 있으나 마땅한 직책이 없을 경우 직무내용의 실질적인 변화가 없이 직위명칭 또 자격호칭 등의 상승만 이루어지게 하는 형식적 승진이다. 

 

 

 

 

[인적자원관리] 직무평가와 인사평가

[인적자원관리] 직무평가와 인사평가