[마케팅] 전략적 마케팅 계획(BCG매트릭스, GE매트릭스)

전략적 시장계획 (strategic market planning)

기업의 목표와 자원을 변화하는 마케팅기회에 적응(strategic fit)시켜  기업을 계속 유지 · 성장시키기 위한 관리과정

 

1. 기업사명의 정의
2. 기업목표의 설정
3. 사업(제품) 포트폴리오의 평가와 결정
4. 사업단위별 경쟁전략의 결정
5. 성장전략의 개발

(참고) 제품수준 마케팅계획 (product level marketing planning) :  기업수준에서 수립된 전반적인 마케팅계획에 맞추어 제품수준에서 수립되는 구체적인 마케팅계획

 

1. 기업사명(Corporate Mission)의 정의 

'기업사명'이란 기업의 장래설계를 기술해 놓은 것을 말한다. 바람직한 기업사명은 명확한 가치를 제공해야 하며, 기업이 활동할 사업영역(business domain or competitive domain)의 명시해야 한다. 또한, 기업장래에 대한 비전(vision)을 제공해야한다.

 

2. 기업목표의 설정

바람직한 기업목표는 계층적(hierarchical)으로 서술되어야 한다. 또한, 계량적으로 서술되어야 하며, 실현 가능한 것이어야하며, 일관성이 있어야 한다.

3. 기존 포트폴리오의 평가와 결정

1) 전략사업단위(SBU; Strategic Business Unit)의 확인

전략사업단위란 전략적 마케팅계획의 수립을 용이하게 하기 위해 관련된 사업들이나 제품들을 묶어 별개의 사업단위로 분류한 것이다. 기존 사업에 대한 매력도를 평가하기 전에 기업을 구성하는 사업이나 제품들을 전략사업단위로 나누는 작업이 먼저 요구된다. 
(전략사업단위 수준 / 단위제품(상표)수준 / 제품범주(product category)수준 / 제품범주군(the set of product category)수준)

2) 사업포트폴리오에 대한 평가와 전략적 결정

사업포트폴리오 분석이란 각 SBU들의 매력도를 평가하기 위해 사용되는 도구이다. 사업포트폴리오 분석은 각 전략사업단위의 시장매력도와 그 사업의 시장내 경쟁적 위치를 확인함으로써 각 전략사업단위의 기업성과에 대한 상대적 공헌도를 시각적으로 알 수 있게 한다. 

대표적인 사업포트폴리오 분석 방법으로는 BCG(Boston Consulting Group) 매트릭스, GE and Mckinsey의 산업매력도 - 기업강점 분석이 있다.

(1) BCG매트릭스
회사 내 여러 사업들을 시장성장률과 시장점유율이라는 두 변수를 양 축으로 하는2차원 공간상에 표시하여 각 사업의 상대적 매력도를 비교하는 분석이다. 

 

① 문제아 혹은 물음표 
- 높은 시장성장률과 낮은 상대적 시장점유율의 사업단위
- 시장점유율을 유지 · 증가시키는데 있어 많은 현금이 필요
- 경쟁력이 있는 사업단위는 시장점유율 증대를 위해 현금을 지원하고 경쟁력이 낮은 사업단위는 처분

② 개 (dog) 
- 낮은 시장성장률과 낮은 상대적 시장점유율의 사업단위
- 대체로 수익성이 낮고 시장전망이 어두움

③ 별(star) 
- 높은 시장성장률과 높은 상대적 시장점유율의 사업단위
- 자체사업을 통해 많은 현금을 벌어들이지만, 급속히 성장하는 시장에서 시장점유율을 유지 · 증대시키기 위해 많은 자금 필요

 

④ 자금젖소(cash cow)
- 낮은 시장성장률과 높은 상대적 시장점유율의 사업단위
- 낮은 투자지출로 인해 많은 이익을 벌어들임 
- 기업의 다른 사업들에게 자금을 공급함

※ 4가지 유형의 사업단위들에게 적용될 수 있는 전략
- 확대전략(build) : 시장점유율을 증가시키는 전략으로, 사업을 확장하여 별로 이동시키기로 결정한 문제아에 적절함
- 유지전략(hold)  : 현재의 시장점유율 유지하는 것으로, 많은 현금흐름을 창출하는 자금젖소에 적절함
- 수확전략(harvest) : 사업단위의 현금흐름을 증가시키는 것으로 장래가 어두운 약한 자금젖소나 문제아에 적절함
- 철수전략(divest) : 사업단위를 처분하는 것으로, 경쟁력이 없는 것으로 판단된 문제아나 전망이 어두워 기존의 시장점유율을 유지하는 것이 무의미한 개에 적용됨

 

(2) GE 매트릭스
각 사업단위들을 산업 매력도와 사업 경쟁력이라는 두 차원에 의해 평가한다. 산업매력도는 시장성장률, 시장의 규모, 산업의 수익률, 산업의 경기 및 계절 민감도, 경쟁강도 등 기업외부요인들을 평가하여 결합한 것이고, 사업 경쟁력은 시장점유율, 매출성장률, 가격 · 원가상의 우위, 제품품질, 자금력, 고객 · 시장에 대한 지식, 기술력 등과 같은 기업내부요인들을 평가하여 결합한 것이다.

 

(3) 사업포트폴리오 분석 기법의 문제점
① 전략사업단위의 자율성을 너무 강조함 → 사업단위들간에 핵심역량(core competence)을 공유함으로써 얻게 될 경쟁우위와 사업기회를 상실함
② 사업단위들을 시장매력도와 사업강점이라는 두 변수에 의해서만 평가하고 단순한 전략 대안(수확, 현상유지, 확대전략 등)을 제안 → 창의적인 전략적 사고를 키우는데 방해됨
③ 시장점유율 증대만이 경쟁우위를 확보하는데 있어 유일한 전략대안 인듯한 인상을 줌

 

4. 사업 단위 별 경쟁전략의 결정 

전략사업 단위가 경쟁자에 비해 경쟁우위를 갖기 위해 핵심역량이 다른 경쟁자와 다른 독특한 것, 핵심역량이 산업이 요구하는 핵심성공요인과 부합하는 것, 핵심성공요인 파악과 이들 요인에서의 강, 약점을 분석한 후 경쟁우위를 확보할 수 있는 전략 대안을 선택해야 한다.

 

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